Start Trial

12 November 2020

Comment militer pour l’automatisation auprès de son CFO (deuxième partie)

12 November 2020

Comment militer pour l’automatisation auprès de son CFO (deuxième partie)

Seth Catalli est Enterprise Sales Leader chez UiPath.

 

Voici le deuxième article d’une série composée de trois volets. Cette série se veut être un guide pour les chefs d’entreprise ayant l’intention de préconiser à leur directeur financier (CFO) une automatisation pour l’ensemble de l’entreprise. Le premier volet de la série se proposait de leur apprendre à comprendre leur audience et à préparer leur (ô combien importante) demande de budget.

 

Dans cet article, nous allons décrire en détail comment structurer la conversation menée avec le CFO sur l’automatisation.

 

Vous entamerez sans doute cette discussion en présentant votre plaidoyer pour le changement. À ce moment-là, vous aborderez le triptyque « Pourquoi agir ? Pourquoi maintenant ? Pourquoi ce projet- ? », expliqué en détail dans le premier volet de la série.

 

La sagesse voudrait qu’ensuite, vous donniez des compléments d’information majeurs sur deux plans :

1. Exécution : les détails du programme liés à la façon dont la technologie sera mise en œuvre et accompagnée
  1. 2. Réalisation de la valeur : les détails financiers concernant le niveau de valeur procuré au fil des ans.

advocate-automation-to-cfo-value-realization

Par expérience, je sais que, quand on s’engage dans cette voie, le CFO commence à poser de grandes questions telles que :

  • - Dans combien de temps l’organisation sera-t-elle prête à livrer la valeur promise par l’automatisation ?
  • - Êtes-vous sûr qu’en tant qu’organisation, nous puissions passer à l’exécution malgré les priorités concurrentes et les contraintes de ressources ?
  • - Combien de temps et de ressources va-t-il falloir mobiliser pour mettre en place cette capacité et la soutenir à long terme (au niveau voulu pour en faire une référence) ?

Chacune de ces interrogations prend racine dans une seule et même préoccupation : le risque.

 

Rien dans l’esprit d’un CFO n’est plus pressant et clair que l’impératif de gestion du risque, surtout en temps de pandémie. Le CFO doit en effet préserver la trésorerie, maintenir la sécurité des employés, et rémunérer le capital investi. Et il faut qu’il le fasse tout en sauvegardant la chaîne d’approvisionnement et en fortifiant l’infrastructure pour assurer la continuité des activités de l’entreprise. Or la gestion du risque par le CFO intéresse le conseil d’administration de l’entreprise, ses investisseurs, et évidemment, les dirigeants des divisions.

 

Cela peut paraître contre-intuitif, mais une fois que vous avez présenté votre argumentaire général en faveur du changement (objet du premier volet de cette série), résistez à la tentation d’entrer dans les détails de l’exécution et de la réalisation de valeur. Je sais que c’est difficile de remettre à plus tard le diagramme de Gannt du plan de mise en œuvre sur lequel vous avez travaillé d’arrache-pied avec les consultants.

 

Quant aux jolis tableaux de flux de trésorerie comparant les coûts et les bénéfices sur cinq ans et faisant ressortir une valeur actualisée nette positive, eux aussi risquent de devoir patienter un peu avant d’être sortis.

Je recommande donc que vous planchiez proactivement sur une stratégie d’atténuation des risques.

 

Certes, il faut une certaine assurance pour identifier les risques, mais cela en vaut vraiment la peine. De mon point de vue, lorsqu’on sait que la sauvegarde de l’investissement du CFO doit se trouver au cœur de sa présentation, on se met à discuter autrement avec différents membres de son organisation.

 

Bien entendu, le succès d’un programme d’automatisation ne dépend pas que de la présentation faite au CFO. Pour autant, on peut s’en servir de « fonction de forçage » pour inciter l’intéressé à prendre des décisions sur la manière dont l’automatisation influencera la gestion des performances et celle du personnel.

Mais comment organiser cette conversation ? Ne vous inquiétez pas : dans cet article, je vais vous révéler une arme secrète fondée sur ce que j’appellerai « les quatre piliers de l’alignement ».

Comme vous le voyez dans le storyboard suivant, les piliers un et deux représentent la gestion des performances, à savoir la liaison entre stratégie et exécution. Les piliers trois et quatre, pour leur part, représentent la gestion du personnel (et le gage d’une adoption à grande échelle).

 

automation-advocate-four-cornerstones-alignment

Alignement de la stratégie

 

Imaginez que le CFO et le reste de l’équipe dirigeante se retrouvent à l’occasion d’un séminaire de direction annuel pour forger un consensus sur la stratégie de l’entreprise, régler les problèmes inhérents à la conjoncture, et fixer des plans financiers à trois et cinq ans. Ce processus stratégique d’entreprise met alors en branle un processus de planification distinct au niveau des divisions.

 

Quand je parle avec des dirigeants ayant réussi leur automatisation, ils me confient qu’il est important de profiter de cette fenêtre d’opportunité pour jeter un pont entre l’automatisation et la stratégie. Les discussions stratégiques menées tant dans le siège social que dans les divisions vont en effet déterminer l’allocation du budget, façonner la culture d’entreprise, et modeler les comportements dans toute l’organisation.

 

Les programmes d’automatisation reçoivent davantage de fonds lorsqu’ils s’inscrivent dans les objectifs stratégiques de l’entreprise.

En dehors du financement, l’harmonisation contribue à la priorisation et à l’adoption par les équipes IT comme par les équipes métiers. Si les gens savent que l’automatisation va produire des résultats fondamentaux, cela peut même en faciliter l’adoption culturelle. L’existence d’un lien explicite avec la stratégie est donc capitale, dans la mesure où elle réduit le risque que le CFO considère uniquement le programme d’automatisation comme un projet IT.

 

Le CFO se sert de ces sessions stratégiques de planification et de budgétisation pour insuffler une rigueur opérationnelle et le sens de la redevabilité dans l’organisation tout entière. Dans nombre d’entreprises, les programmes d’automatisation fonctionnent bien du fait de leur utilité stratégique et de la solidité de l’approche appliquée à l’alignement sur la valeur de l’entreprise.

 

J’ai récemment modéré une table ronde avec Junaid Ahmed, Vice-président (VP) Corporate Finance chez Applied Materials, qui l’a dit mieux que personne :

« N’inventez pas de nouvelle histoire ».

 

Alignement de la valeur

 

Les années passant, j’ai eu l’honneur d’être invité à m’exprimer à plusieurs de ces séminaires de direction annuels. L’un d’eux me revient à l’esprit, car à cette occasion, j’ai pu organiser un atelier pour hauts dirigeants auquel j’ai persuadé Robert Kaplan, éminent professeur à la Harvard Business School et co-créateur du tableau de bord prospectif, de participer en tant que conférencier invité.

 

Le tableau de bord prospectif est un bon moyen de piloter la mise en œuvre stratégique. Il presse l’équipe dirigeante de traduire son plan stratégique en mesures et initiatives précises selon quatre axes :

  • - Finances
  • - Client
  • - Processus internes
  • - Apprentissage et croissance

Que votre entreprise recoure à cette méthodologie ou à une autre, la présentation au CFO doit prévoir un plan de demande d’automatisation robotisée des processus (RPA) qui ait un impact sur ces mesures et initiatives particulières. Une excellente manière de communiquer la vision du programme d’automatisation consiste à s’aligner sur les indicateurs clés de performance (ICP) financiers et non financiers ayant un effet sur le plan stratégique.

 

Atténuez les risques pour le CFO en lui donnant de la visibilité sur la façon dont la RPA concourra aux objectifs stratégiques les plus impactants. Le tableau suivant contient un exemple indiquant comment y parvenir. L’identification d’ICP établit des références pour le programme de RPA et apporte des précisions sur la nature des résultats opérationnels que l’automatisation contribuera à livrer.

 

automation-aligned-with-business-kpi

 

Alignement de la culture

 

Le troisième pilier de l’alignement met l’accent sur le personnel. Membre de l’équipe de direction, le CFO souhaite souvent savoir en quoi l’automatisation va améliorer la vie des gens et accélérer la réalisation de leur mission. Comme l’a dit le légendaire consultant en gestion et auteur à succès Peter Drucker, « la culture mange de la stratégie au petit-déjeuner ».

 

Bien que la stratégie soit pilotée par la direction générale, la culture est entretenue par les dirigeants des divisions et les employés de première ligne travaillant de concert. Lorsque la RPA s’aligne sur la culture, elle réduit le risque que les employés résistent à l’adoption de l’automatisation.

 

Dans une ‘culture de l’apprentissage’, par exemple, les dirigeants mettent l’accent sur l’innovation et les employés sont encouragés à faire preuve de créativité pour résoudre les problèmes.

 

Applied Materials, où la formation et le développement des employés représentent une valeur fondamentale, illustre ce type d’approche. L’entreprise, pour laquelle « l’innovation commence par l’apprentissage », voit dans la RPA un outil majeur pour faire monter les employés en compétences et privilégier le travail analytique au travail transactionnel. 

 

Alignement organisationnel

 

Certaines organisations fixent des ICP d’entreprise, mais relèguent ensuite la RPA à l’automatisation de tâches mineures, ou pire, limitent l’emploi de l’automatisation à des preuves de concept (PdC) dépourvues de tout réel impact sur les ICP. Pendant ce temps, leurs concurrentes apprennent à mettre à l’échelle les opérations numériques des finances, des ressources humaines (RH), des IT et autres à un rythme sans précédent à l’échelon de l’entreprise.

 

L’harmonisation de l’action entre plusieurs services et parties prenantes fait la différence entre les programmes d’automatisation qui calent et ceux qui finissent par être cités dans le rapport annuel comme des différenciateurs concurrentiels clés (ce à quoi, je suis fier de le dire, sont parvenus nos clients).

Tout au moins, les organisations du CFO et du CIO (Chief Information Officer) doivent-elles viser à constituer une capacité d’automatisation fiable et prévisible. Le CFO et le CIO peuvent alors aligner l’organisation au moyen de plusieurs leviers :

  1. - La gouvernance et les contrôles
  2. - L’infrastructure et les modèles de développement de la RPA
  3. - Le modèle de financement et le soutien

Le programme d’automatisation montant en échelle, la gestion des risques touchant au personnel nécessite une harmonisation opérationnelle encore plus poussée. Mais les contrôles de gouvernance et les structures de surveillance ne forment qu’une partie du tableau.

 

Le maintien du pipeline d’opportunités d’automatisation et de la demande nécessite un effort d’harmonisation de la part de l’équipe dirigeante lors de la définition d’objectifs d’automatisation pour chaque division. Chaque tâche compte...

 

Dans l’idéal, il serait souhaitable que les membres de la direction s’entendent sur des objectifs d’automatisation en menant un dialogue franc et éclairé avec chaque dirigeant de division, afin d’aboutir à un consensus sur le potentiel d’automatisation et les investissements requis dans les différentes divisions. Il arrive néanmoins qu’une approche descendante plus résolue s’impose, auquel cas, deux options existent.

 

La première démarche consiste à demander au dirigeant d’une division de justifier l’application de processus manuels. La discussion change alors de sujet : de l’interrogation « pourquoi automatiser ? », on passe à la question inverse (« pourquoi ne pas automatiser ? »).

 

La seconde approche prévoit la formation d’une équipe centralisée d’identification et d’évaluation des automatisations, chargée d’auditer chaque division et d’en rendre compte aux CFO et CIO. L’une comme l’autre devra s’aligner sur votre culture pour assurer la réussite de la gestion du changement organisationnel.

 

Il est temps d’automatiser

 

Il y a un risque dont nous n’avons pas parlé : celui de ne rien faire. À titre d’illustration, une étude publiée par APQC indique que le coût de la fonction financière varie de 0,56 % du chiffre d’affaires pour le meilleur élève du classement à 1,6 % pour les moins bons. L’abaissement de ce pourcentage constitue un signe tangible d’efficacité opérationnelle. En effet, si vous consacrez moins d’argent au service financier en pourcentage du CA, c’est que vous avez probablement optimisé et automatisé les processus.

 

Des benchmarks externes peuvent également être transmis au CFO au sujet d’autres divisions : ils montreront que le risque d’un défaut d’automatisation est de perdre du terrain par rapport aux concurrents les plus avancés.

 

Naturellement, toute technologie, tout programme métier comporte des risques. En identifiant les risques et en les traitant proactivement à l’aide des quatre piliers de l’alignement, vous vous préparerez néanmoins à répondre aux questions (délai, certitude, coût) du CFO. Et en arrivant à un consensus sur ces décisions d’alignement, vous aurez déjà sauvegardé l’investissement du CFO.

 

La bonne nouvelle dans tout ça, c’est que les témoignages favorables à l’alignement abondent. Le modèle opérationnel d’automatisation prévoit effectivement un cadre très clair pour prendre les décisions attendues.

Mais procéder à l’alignement dans une organisation demande de l’éducation. Les propriétaires de processus des ressources humaines (RH), des IT et des finances doivent savoir comment l’automatisation impacte leur service. De ce point de vue, notre Sommet virtuel intitulé ‘Il est temps d’automatiser’ vous donne une formidable occasion d’engager vos collègues des divisions en leur soufflant des idées d’automatisation utiles.

 

Pensez à lire le dernier article de cette série pour apprendre à exécuter le programme d’automatisation et à en tirer de la valeur sous différentes formes, et ce, à plusieurs niveaux de l’organisation. Quand vous aurez terminé la lecture du troisième volet, vous disposerez d’un bon nombre d’outils vous permettant de fixer l’ordre du jour de la réunion prévue avec le CFO, qui commencera par un « plaidoyer pour le changement », pour finir par la « réalisation de la valeur ».

 

Seth Catalli

 


by Seth Catalli

TOPICS: Finance, Impact of Automation

Show sidebar