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19 June 2020

파괴적 혁신 - 디지털 트랜스포메이션의 성공과 실패 사례

19 June 2020

파괴적 혁신 - 디지털 트랜스포메이션의 성공과 실패 사례

시장에서 회자되는디지털 트랜스포메이션’, ‘파괴적 혁신같은 단어는 추상적이긴 하지만 세상의 변화를 이끄는 것도 엄연한 현실입니다.

 

Automation first’ 시대가 왔지만 이를 대하는 태도는 조직마다 다릅니다. 하지만 자동화보다 먼저 시작된 메인프레임 컴퓨터, 인터넷과 모바일 시대를 돌아보면 변화된 환경 적응에 실패한 기업의 운명을 쉽게 알 수 있습니다.

 

 
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이미 많은 기업과 직원들이 소프트웨어 로봇을 이용해 업무 효율성을 높이면서 경제적 성과까지 도출해 내고 있습니다. 멀지 않은 시기에 모든 이들이 1 1로봇을 갖는 상황도 그려 볼 수 있습니다.

 

‘Automation first’ 시대 적응을 위해 노력하는 조직은 구성원의 마인드셋 전환에 중점을 둔 디지털 트랜스포메이션에 집중합니다. 이 방식의 핵심은 자동화할 수 있는 업무는 모두 자동화시켜야 한다는데 있습니다. 여러분이 디지털 전환의 출발선에 서 있다면 사례를 통해 많은 것을 배울 수 있죠. 오늘은 인터넷 같은 파괴적 변화에 성공적으로 적응한 사례와 실패한 경우를 살펴보겠습니다. 두 곳 모두 다가 온 변화는 인식했지만 대응에는 큰 차이가 있었습니다.

 

  1. 1. 블록버스터: 선두 기업이 고객에게 외면 당한 이유는?

시장 변화에 실패한 기업을 꼽을 때 빠지지 않는 곳이 블록버스터죠. 그리고 이야기의 초점은 블록버스터 CEO가 넷플릭스의 인수 제안을 거절했다는 사실에 맞춰진 경우가 많습니다. 하지만 블록버스터가 비즈니스 지도에서 사라진 더 중요한 이유가 있습니다.

 

블록버스터가 독점하다시피 한 비디오 대여 사업은 수익성이 좋았습니다. 100달러에 구매한 비디오 테이프를 일정 횟수 이상 대여하면 이후에는 거의 순익이 되는 사업 모델이었죠. 사업상 위험이나 경쟁도 별로 없고 대여 횟수가 늘수록 고객의 영화 선호도와 대여 패턴을 이해할 수 있어 시장 점유율 확대도 용이 했습니다. 따라서 물류 및 유통 업무만 효율화 하면 사업이 성장하는 상황이 이어졌습니다.

 

Internet-first 기업의 등장

그런데 Internet-first 비즈니스를 추구하는 넷플릭스란 신생 기업이 등장합니다. 넷플릭스 초기 사업 모델은 지금과는 조금 달랐는데 사용자가 인터넷에서 온라인으로 영화를 주문하고 우편으로 배달 및 반납하는 방식이었죠. 큰 차이는 아니지만 이동하지 않고도 대여가 가능한 장점 때문에 고객이 증가합니다. 블록버스터도 인터넷의 등장은 인식했지만 고객의 변화는 인식하지 못했습니다. Internet-first 환경에 적극 대응하는 대신 매장에 캔디와 장난감을 추가해서 줄어드는 수익을 보존하고 고객이 돌아오기를 기다리는 선택을 한 것이죠.

 

블록버스터가 고객 이탈과 연체료 문제로 씨름할 때 넷플릭스는 인터넷 환경의 고객 중심 비즈니스 모델을 더욱 강화해 나갑니다. 잘 알려진 구독(subscription) 방식으로 가입하고 언제든지 영화를 즐길 수 있는 온-디맨드 서비스를 고도화하죠. 또한 고객의 비용 부담을 낮춘 월정액제 등을 속속 선보입니다. 넷플릭스의 고객 중심 비즈니스 전략은 블록버스터 고객의 이탈을 가속화하죠. 블록버스터가 유일한 대안일 때는 문제가 없었지만 더 편리하고 좋은 방법이 나타났으니까요.

 

상황이 악화되면서 블록버스터는 핵심 문제 해결 대신 잘못된 선택을 반복합니다. 첫 번째는 엔론 브로드밴드라는 통신 기업과 전략적 제휴를 맺는데 그 유명한 엔론 사태로 인해 9개월만에 계약은 사라집니다. 그 다음으로 서킷시티라는 전자제품 유통 업체를 1조원에 매입합니다.

 

그런데 시점이 글로벌 외환위기가 발생한 2008년이고 서킷시티는 그 해 연말 파산합니다. 블록버스터도 온-디맨드 서비스와 무인 키오스크 대여 방식 등을 꾸준히 시도했지만 너무 늦었거나 전력 투구하지 못했고 그로 인해 고객 발길을 돌리는데 실패하면서 2010년에 파산합니다.

 

비즈니스 환경과 고객 변화를 읽지 못하면, 한 번의 성공이 다른 성공을 보장하지 못하며 오늘의 고객이 내일도 우리를 선택한다는 보장은 없다는 사실을 블록버스터 사례가 잘 보여줍니다.

 

  1. 2. 유니레버: 자기 혁신에 성공한 거인

1900년대 초 마가린과 비누 판매로 시작해 수 만 개 식음료 제품으로 확대한 유니레버는 세계에서 가장 큰 소비용품 기업 중 하나입니다. 이런 확장은 자체 제품 개발과 함께 우리에게도 친숙한 립튼 (Lipton)같은 고객이 좋아하는 브랜드의 적극적 인수가 힘이 되었습니다.

 

하지만 2010년부터 식음료 사업이 부진해지자 건강 및 화장품 사업으로 무게를 옮깁니다. 기업에게 사업 확장은 일종의 숙명이지만 확장에 따른 위험도 증가하죠. 비즈니스 속도 저하와 유연성 확보가 그것이죠.

 

예를 들어 대부분의 대기업은 전통적으로 시장조사기관 등의 외부 업체에서 고객 데이터를 구매해 마케팅에 이용하기 때문에 실행 속도와 유연성에 제약이 많습니다. 문제를 인식한 유니레버는 자체 DB 구축을 결정했고 고객 등록, 마일리지 카드 및 3자 사이트 등을 통해 9억 건 이상의 고객 정보를 확보하는데 성공합니다.

 

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2018년 취임한 알란 조페 CEO는 디지털 트랜스포메이션을 핵심 목표로 설정하고 비즈니스의 모든 요소를 디지털화해 축적된 데이터를 활용하고 조직의 디지털 역량을 높이는 경영 전략에 집중합니다. 이를 통해 데이터 기반 디지털 트랜스포메이션과 제품 개발 전략이 성과를 내기 시작합니다. 사례를 하나 보겠습니다.

 

유니레버는 인도 지역에서 베이브 도브 비누 판매를 위해 자체 구축한 고객 DB를 이용해 목표 고객 설정과 타겟 광고를 진행했습니다. 그리고 이전 대비 1/5 비용으로 동일한 수준의 브랜드 인지도를 확보하고 제품 출시 기간을 과거에 비해 50% 수준으로 단축하는 놀라운 성과를 얻습니다.

 

유니레버 비즈니스 계획은 연단위, 분기 그리고 월단위로 이어지는 방식이었습니다. 하지만 디지털 트랜스포메이션 이후에는 분기, 월 그리고 주단위 계획으로 진행됩니다

피터 테르 쿨베 유니레버 Chief Digital Officer

 

유니레버는 한 발 더 나아가 자사가 확보한 고객 데이터를 다양한 현업 부서가 활용하는 체계를 구축하고 있습니다. 해외 지사별로 운영하는디지털 허브팀이 분석가 협업으로 지역별 고객 특성을 분석하고 그 특성에 따라 수 백 개의 고객 카데고리를 설정합니다. 그 다음 고객 카테고리별 최적 콘텐츠를 개발해 실행하는 마케팅 프로세스가 대표적이죠. 여기에 더해 다가올 소비자 트렌드를 예측하는 인공지능 시스템까지 활용하고 있습니다.

 

디지털 전환 과정에서 유니레버가 부딪힌 이슈 중 하나는 프로세스 속도였습니다. 서비스 프로세스, 공급망 관리 및 마스터 데이터 관리 등 기업 전반의 프로세스가 비즈니스 속도를 저하시키는 요소라는 것을 발견한 것이죠. 회사는 문제 해결을 위한 솔루션으로 RPA (Robotic Process Automation)를 선택했습니다. 데이터 기반으로 조직과 업무를 재구성하고 디지털 기술을 활용해 문제를 해결해 가면서 적응력을 높이는 것이 유니레버의 디지털 트랜스포메이션 추진 방법입니다.

 

Automation first 시대에는 적응력이 기업 생존을 위한 필수품입니다. 파괴적 혁신은 새로운 고객 대응 방법, 비즈니스 모델 혹은 전에 없던 제품 설계 방식 등의 다양한 방법으로 기존 비즈니스 체계를 무력화하고 경쟁력을 제거함으로써 특정산업 및 기업을 붕괴시킬 수 있기 때문입니다.

 

블록버스터 사례에서 볼 수 있듯 파괴적 혁신은 기존 제품의 가치 상실보다는 기업과 고객 사이의 관계 변화를 의미하는 경우가 많습니다. 더불어 고객 관계를 형성하고 유지하게 해주는 환경과 인프라도 함께 변한다는 것을 의미합니다. 유니레버는 이에 대응하기 위해 디지털 전환 전략을 선택하고 조직과 프로세스를 재구성하는 모험을 시도했습니다. 반면 블록버스터는 자사의 적응력 강화보다는 외부 요소를 끌어들여 문제를 해결하려는 선택을 한 것이죠. 반복되는 파괴적 변화를 헤쳐 온 조직들은 디지털 트랜스포메이션에 공격적으로 투자하고 조직의 사고 및 행동 변화에 성공했다는 공통점을 갖습니다.

 


by UiPath Korea

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