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5 November 2020

Comment militer pour l’automatisation auprès de son CFO (première partie)

5 November 2020

Comment militer pour l’automatisation auprès de son CFO (première partie)

Seth Catalli est Enterprise Sales Leader chez UiPath.

 

Imaginez que vous ayez une demi-heure pour présenter l’étude d’opportunité d’une technologie d’automatisation à votre directeur financier (CFO). L’investissement sera de l’ordre de plusieurs millions de dollars. Vous avez préparé votre dossier et bénéficiez d’un large soutien dans l’organisation. À ce moment-là, vous ne vous dites pas que vous êtes en train de défendre un projet, mais plutôt de plaider en faveur d’une transformation métier avec des composantes IT.

 

Pour sensibiliser le CFO avant la réunion, vous lui aurez transmis au préalable des benchmarks externes d’entreprises comparables et le rapport de McKinsey Digital montrant que les processus automatisés sont en train de devenir les « principaux facteurs de productivité ».

 

J’en conviens, il est parfois intimidant de se retrouver en position de présentateur dans ce genre de situation. Ne vous voilez pas la face, vous n’avez pas la même expertise financière que le CFO, et pourtant, il vous faut traduire un investissement technologique en un résultat financier déterminé.

 

Cet article est le premier d’une série en trois volets ayant pour objectif de simplifier la tâche de celles et ceux qui préconiseraient à leur organisation d’investir dans l’automatisation. Cet article répond à deux interrogations : Comment convaincre le CFO et quel moment choisir ?

 

Convaincre le CFO

Premier impératif à remplir avant de préconiser une automatisation auprès de votre CFO : comprendre à qui vous parlez. Il est en effet important de savoir ce sur quoi se fonde votre CFO lorsqu’il prend une décision d’investissement. Pour ce faire, j’ai récemment parlé au CFO de UiPath, Ashim Gupta, qui m’a livré son point de vue.

 

Dans la vidéo suivante, il évoque la manière dont la formation d’un CFO affecte ses critères de décision :

  • - Ceux qui viennent du champ du contrôle ou de la comptabilité auront tendance à privilégier les aspects du programme touchant à la gouvernance et au risque
  • - Ceux qui viennent d’un service opérationnel de l’entreprise chercheront pour leur part le moyen de mettre le programme au service du renforcement de l’efficacité de l’entreprise tout entière
  • - Ceux qui sont issus des rangs de la planification et de l’analyse financière (FP&A) voudront quant à eux contrôler les données sous-tendant les hypothèses et tester les variables du modèle de retour sur investissement (ROI).

 

Indépendamment de leur origine, les CFO se préoccupent de la croissance du chiffre d’affaires, de la maîtrise des coûts et de la gestion des risques. Au moment de convaincre le CFO, c’est donc en ces termes que vous aurez intérêt à formuler votre proposition d’investissement dans l’automatisation.

 

À quel moment convaincre le CFO

L’automatisation est une capacité s’étendant à l’échelle de l’entreprise. Il est donc rare que le CFO soit le seul décideur. Étant donné le poids d’une telle décision, ce sont souvent une dizaine de personnes, voire plus, qui ont à se prononcer sur l’investissement.

 

J’ai observé que mes clients passaient habituellement par trois phases (développées dans le schéma suivant) pour mobiliser leur CFO. Tout commence par la création d’une prise de conscience et l’organisation d’un soutien pour que le programme fasse consensus parmi les nombreux représentants des métiers et de l’IT.

 

Le CFO s’engage d’abord à mener le programme en incluant l’automatisation dans le processus de budgétisation annuel. Ultérieurement, après une évaluation conduite par les parties prenantes métiers et IT, le CFO ou un comité d’achat prend la décision de débloquer les fonds pour l’investissement.

 

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Ne sous-estimez pas la plus-value que vous apportez personnellement à ce parcours d’automatisation en guidant à chaque phase le processus jusqu’à aboutir à la décision voulue.

 

Vous êtes ce que j’appelle un « mobilisateur » ou une « mobilisatrice » et vous avez probablement été choisi(e) par une équipe de partisans du projet pour votre aptitude à faire émerger un budget là où il n’en existait pas. Dans ces conditions, qui mieux que vous peut défendre le projet en répondant aux questions propres aux trois phases (expliquées plus en détail ci-après) ?

  • - Pourquoi agir ? La justification d’un changement de cap commence par la présentation du coût financier de l’absence de changement. Pour vous préparer à la discussion que vous aurez avec le CFO au sujet des bénéfices de l’automatisation, tentez de répondre à la question en utilisant un tableur Excel. Chiffres à l’appui, proposez un avant/après des améliorations apportées par l’automatisation. Pour expliquer l’insuffisance du statu quo, vous pouvez également prendre appui sur les indicateurs d’expériences client et employé qui apparaîtront dans les enquêtes et les scores de NPS (taux de recommandation net).
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  • - Pourquoi maintenant ? Comme l’indique le schéma précédent, la phase deux est celle où vous aurez le plus d’influence sur la décision du CFO. La qualité des arguments avancés pour défendre l’urgence d’une réflexion sur un programme d’automatisation vous permettra d’obtenir le soutien des dirigeants, de faire en sorte que le programme d’automatisation s’inscrive plus globalement dans la stratégie de l’entreprise, et d’obtenir la ligne de poste voulue dans le budget.
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  • - Pourquoi ce projet ? Il est fort probable que d’autres projets, se disputant les mêmes ressources et fondés sur les mêmes arguments, soient déjà à l’étude. Le meilleur moyen de perdre le soutien du CFO est de manquer de clarté dans sa vision de la période suivant l’investissement dans l’automatisation. Ce que veut le CFO, c’est disposer d’un tableau clair et précis des résultats anticipés à l’échelle de l’entreprise (en principe exprimés en chiffre d’affaires, coûts et/ou risques), et savoir pourquoi le projet devrait être privilégié par rapport à d’autres.
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Visez trois horizons de valeur

En matière d’automatisation robotisée des processus (RPA), un piège courant consiste à penser qu’il est possible de calculer un ROI rapide pour un petit échantillon de processus. Cet a priori conduit à appliquer une démarche de financement processus par processus, dans laquelle chaque automatisation doit justifier un ROI. Or j’ai déjà vu cette approche dériver rapidement vers la constitution d’un assortiment de projets diffus, sans rapport les uns avec les autres, et faisant intervenir une multitude de parties prenantes.

Conséquence, le programme de RPA a calé, ou pire, a complètement échoué.

La façon dont le programme RPA est financé va déterminer le rythme d’innovation.

 

Dans certaines entreprises, je vois des mobilisateurs à succès fixer dès le début la vision d’une « étoile polaire », celle d’un assistant numérique pour chaque employé. Ceci effectué, ils élaborent une feuille de route précisant les jalons de valeur associés à cette ambition, afin que le CFO puisse décider d’« y aller pour de bon » et de recruter agressivement des ressources ou de s’engager de manière plus prudente à chaque niveau d’investissement.

 

Ce que je recommande, c’est de décrire au CFO trois horizons d’innovation distincts en désignant du même coup les différentes parties prenantes appelées à bénéficier de la RPA. Une fois que vous aurez traité avec un groupe de parties prenantes et recueilli la valeur procurée par la RPA à ce niveau, le programme pourra viser l’horizon suivant.

 

Les entreprises les plus ambitieuses commencent dans cet ordre pour obliger l’organisation à « voir grand » dès le début :

  • - Les responsables de processus globaux, qui améliorent la qualité et la conformité des processus complexes communs à de nombreux services, divisions et régions. Cette mission peut être entamée dans une phase du processus intégral, comme la gestion des commandes au sein de l’order-to-cash. Mais les choses évolueront vite dans un sens ou dans l’autre à partir du point de départ.
  • - Les responsables de services partagés, qui améliorent la capacité de traitement des opérations à fort volume. Il peut ici s’agir d’automatiser des processus métiers ayant auparavant fait l’objet d’une externalisation.
  • - Les responsables de division, qui automatisent des fonctions entières de leur service et accroissent la productivité de chaque employé en les dotant d’un assistant numérique.

Ces ambitions s’appuient sur un modèle opérationnel d’automatisation prévoyant l’établissement d’un comité directeur, dont la fonction de gouvernance vise à protéger l’investissement du CFO pour que les dirigeants de l’entreprise enregistrent le ROI promis à chaque horizon.

 

Le deuxième volet de cette série se penchera plus en profondeur sur les trois questions venant à l’esprit de votre CFO au moment où vous lui présenterez la valeur de l’automatisation : celle du délai (dans combien de temps retirerai-je cette valeur ?) , de la certitude (sommes-nous sûrs de l’obtenir ?) et du coût (combien cela me coûtera-t-il ?). Si vous tenez absolument à expliquer tout le potentiel de l’automatisation au sein de votre organisation et à exposer la feuille de route concrète permettant de le réaliser, alors ce deuxième volet s’adresse à vous.

 

Seth Catalli

 

 

by Seth Catalli

TOPICS: Finance, Impact of Automation

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